Kymppiblogi / Helmikuu 2016

Kymppi_logo


10.2.2016 Timo Tammilehto: Hyvästä ja huonosta johtamisesta 
20.2.2016 Ulla Hiltunen; Jokin muuttuu, jokin säilyy
29.2.2016 Úlla Pitkänen: Sotesopua odotellessa

 

29.2.2016 Sotesopua odotellessa
 

Valmistaudutaan soteen, vaikka kukaan ei tarkkaan tiedä, mikä se tulee olemaan. Mutta muutoksia on luvattu.

Enpä muista työurallani aikaa, jolloin ei olisi tehty tai edes puhuttu muutoksesta. Voi olla, että aika kultaa muistot, mutta kaikesta on selvitty. Suhtautuminen muutoksen haasteisiin on yksilöllistä. Kaikille tasapuolista muutosta ei tule koskaan.

 

lshp_ITJ_Ulla Pitkänen

Sinänsä positiivisessakin muutostilanteessa aina joku kokee häviävänsä. Joku joutuu ehkä luopumaan tutusta ja kokee pakotetuksi oppimaan uutta. Toinen on riemuissaan, koska odottaa saavansa uusia mahdollisuuksia, tehtäviä ja vastuuta.

Mitä tässä odotellessa voisi tehdä?

Esimerkiksi voi pohtia perustehtävän olemusta ja mahdollisia tulevia muutoksia. Mikä on oman organisaation perustehtävä ja mikä minun roolini on perustehtävän hoitamisessa? Mitä varten minut on palkattu? Vanhasta kivenhakkaajatarinasta on monta versiota, mutta kertomuksen ydin taitaa olla seuraava. Työmaan ohi kulki mies, joka kysyi kivenhakkaajalta, mitä teet? ”Hakkaan kiveä”. Kyselijä jatkoi toisen kivenhakkaajan kohdalle ja kysyi, entä mitä sinä teet? “Rakennan katedraalia”.

Käsitys perustehtävästä vaihtelee määrittelijästä riippuen. Minä ajattelen meidän perustehtävän tuottavan potilaille hyvää ja vaikuttavaa hoitoa, tukevan potilasta edistämään omaa terveyttään ja ennen kaikkea auttavan pärjäämään arjessa, vaivoineenkin. Lisäksi ajattelen, että potilas saa hyvää hoitoa sujuvasti, tarvitsematta juosta luukulta toiselle. Ja, että tarvittaessa aina löytyy joku, joka kysyy, miten voin auttaa?

Eletään ajassa, jossa työntekijöiden määrä tuskin tulee lisääntymään. On orientoiduttava ajatukseen, että työntekijä liikkuu työn mukana sinne, missä on tarve. Raja-aidat, erikoisalat ovat perinteisesti sitoneet meidät omiin poteroihin. Poterot ovat johtaneet siihen, että on meidän ja teidän potilaita ja potilaita, jotka eivät tunnu kuuluvan kenellekään.

Perustehtävän hoitaminen edellyttää laajaa yhteistyötä. Yhdessä tekeminen sujuu sitä paremmin, mitä sitoutuneimpia ja työhön tarttuvampia me ollaan. Toimivaan yhteistyöhön kuuluu luottamus, joka syntyy aidosti yhdessä tekemällä ja uskomalla, että me yhdessä olemme enempi, vahvempia.

Muutosta on tapahtumassa. Monessa yksikössä on jo hyviä suunnitelmia yhteistyön lisäämiseksi ja työkuorman tasaamiseksi yksiköiden kesken.
Työn tasainen jakautuminen tulee varmasti heijastumaan myönteisesti henkilökunnan jaksamisessa ja tyytyväisyydessä työhön. Paremmin jaksava henkilökunta on myös potilaan etu. Myönnän, että työn jakaminen ja yhteistyön kehittäminen tuo haasteita ja epäilijöitäkin. Tulee kyseenalaistamista osaamisesta puolin ja tosin. Uskon, että kunkin koulutuksella ja kokemuksella pärjäämme erikoisalasta riippumatta.
Tärkeintä on ihmisen kohtaaminen. Temput opitaan tekemällä - aikanaan.

Työn kuormittavuuden mittaamiseen meillä on jo käytössä Rafaela- hoitoisuusluokittelu. Olemme itse määritelleet yksiköihin optimihoitoisuustason, joka kertoo lähes reaaliaikaisesti millä tasolla työpäivien kuormittavuus on. Historiatietojen valossa pystymme jo ennakoimaan toimintaa ja suunnittelemaan työn ja sen tekijän kohtaamista. Lisäksi hoitohenkilökunnan mitoitushanke on valmistumassa. Siitä saamme tietoa, mikä nykyhetken tilanne on ja tarvittaessa mitoitusepäkohtia korjataan. Mutu-tiedolla ei onneksi enää tarvitse tehdä suunnitelmia eikä päätöksiä.

Aika muuttuu, me ja tavat tehdä työtä muuttuvat. Kehityksen seuraaminen ja mukana pysyminen on myös perustehtävän hallinnan edellytys. Tekniikka tuo jatkuvasti uusia mahdollisuuksia toteuttaa potilastyötä uusin menetelmin. Esimerkiksi vastaanottotilanteessa ei aina ole tarvetta fyysiseen kosketukseen, joten tapahtuma voidaan hoitaa virtuaalisesti potilaan ollessa vaikka kotona. Uuden teknologian käyttöönotto ja toimintamallien uudistaminen on välttämätöntä voimavarojen riittämisen kannaltakin.

Siinäpä muutamia ajatuksia.

Entä katedraali? Tottahan lipsumista tapahtuu, eikä aina voi vähempää kiinnostaa. Mutta kun ihmisiksi tehdään töitä ja hyvään pyritään, niin siinä sivussa saattaa pukata priimaakin.

Sitä odotellessa,

Ulla Pitkänen
osastonhoitaja 
vs. ylihoitaja
medisiininen tulosalue
 

----------------------------------

20.2.2016 Jokin muuttuu, jokin säilyy
 

lshp_ITJ_Ulla Hiltunen   Maailman ja työelämän muutos haastaa meitä taas kerran löytämään uudenlaisia aikaan soveltuvia toimintatapoja. Nyt etsitään tapoja, jotka yhdistävät ihmisen työhyvinvoinnin ja työn tuottavuuden. Uusi ei aina synny vain uudesta, vaan myös vanhan näkemisestä uudessa valossa, koska jotkin perusasiat säilyvät muutoksista huolimatta. Työntekijät haluavat onnistua työssään, olla arvostettuja ja saada reilua kohtelua.

Lappilaiset ihmiset sairastavat ja odottavat meiltä joustavaa palvelua sekä ystävällistä kohtelua – ja sairaanhoitopiirin tehtävä on tuottaa laadukkaita erikoissairaanhoidon palveluja.

Uutta ei ole keskustelu työhyvinvoinnista, mutta näkemys siihen vaikuttamisen keinoista on muuttunut vuosikymmenien kuluessa. Nyky-ymmärryksen mukaan työhyvinvointi syntyy sujuvan arkityön tuloksena. Mistä sujuva arki sitten muodostuu - johtajuudesta, osaamisesta, yhteisistä toimintamalleista, puitteista, yhdessä tekemisestä, palautteista, armeliaisuudesta, anteeksiannosta, ilosta, huumorista… Näitähän ainakin tarvitaan ja lisäksi tarvitaan työn tekemistä ohjaavia yhteiseksi sovittuja arvoja. Usein kuulen toiveita ja hyviä kokemuksia koskien työkaverien reiluutta.
Reiluuden kiteytän piispa Irja Askolan sanoihin:

”Temput eivät tueksi tulleet
tavalliseen päivään
riittävät tavallisen ihmisen taidot:
kuuntelee, kun puhutaan
vastaa, kun kysytään
kertoo, jos tietää
auttaa, jos pystyy”

Reiluutta on myös asioista avoimesti puhuminen niiden kanssa, joita asia koskee. Näin kuulemme, tulemme kuulluksi ja ymmärretyksi sekä opimme paremmin ymmärtämään toisiamme, asiakasta tai työtoveria. Ymmärtäminen ei tarkoita sitä, että asiasta tarvitsee olla samaa mieltä vaan sitä, että ymmärtää ja kiinnostuu toisen näkemyksistä, sekä arvostaa häntä kuuntelemalla ja antamalla tilaa yhteiselle keskustelulle. Näin voimme oppia toisiltamme, kokea tarvitsemaamme arvostusta sekä vapauttaa ”selän takan jurnuttamisen” ajan omaan perustehtävään.

Arvostukseen liittyen toinen näkökulma on erilaisuuden ja osaamisen arvostaminen - miten sen voisi osoittaa. Voisiko se olla yhdessä tekemistä ja luottamusta toistemme osaamiseen. Tavoiteltavaa olisi se, että jokainen voisi käyttää ja kehittää osaamistaan, sekä tehdä työtään oman työnsä parhaimpana asiantuntijana olipa sitten kokenut tai uusi, vanha tai nuori. Tarkoittanee sitä, että jokainen huolehtii omasta tehtävästään ja antaa tilaa kaverille myös tehdä omat työnsä, ja tarvittaessa auttaa.

Reiluutta on myös olla armelias itseään ja työkaveria kohtaan ymmärtäen, että olemme erilaisia ihmisiä. Ristiriidat ovat osa elämää ja ne tarjoavat omalta osaltaan mahdollisuuden oppia ja laajentaa omaa ymmärrystämme. Keskeistä on kuitenkin, että reiluuden nimissä otamme asiat heti puheeksi kun aihetta ilmenee keskittymällä ratkaisujen löytämiseen etsimättä syyllisiä.

Sujuva arki ja mielekäs työ haastavat myös johtajuutta. Tarvitaan vahvaa, mutta erilaista johtajuutta – mahdollistavaa ja osallistavaa johtamista sekä itsensä johtamista. Jokaisella on mahdollisuus, ja toisaalta myös vastuu innostavan työn ja ilmapiirin luomisessa. On aika siirtyä kontrollin ja ohjauksen kulttuurista avoimempaan, rohkeampaan, luovempaan, sallivampaa, virheistä oppimisen sekä pienten kokeilujen kulttuuriin.

”Kannustetaan
rohkeisiin tekoihin ja
luovuuteen, ei suuriin
saavutuksiin”


Ulla Hiltunen
ylihoitaja
työhyvinvointityö

___________

 

10.2.2016 Hyvästä ja huonosta johtamisesta
 

Tuskin mistään työelämän asiasta on viime aikoina kirjoitettu niin paljon kuin johtamisesta. Kun internetin hakukoneesta etsii tietoa hakusanalla ”johtaminen”, saa noin 750 000 osumaa. ”Hyvä johtaminen” tuottaa 600 000 osumaa, "huono johtaminenkin" yli 200 000 osumaa. Vertailun vuoksi: ”sote-uudistus” antaa vähän yli 400 000 osumaa, pelkkä ”sote” lähes 9,5 miljoonaa osumaa.

Niin julkisen kuin yksityisenkin puolen johtamisella tavoitellaan tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta. Tuottavuus ei kuitenkaan kunta-alalla ylipäätään ole aivan yhtä tärkeää kuin yksityisellä sektorilla.

Timo Tamamilehto

Yritysten tehtävänä on tuottaa voittoa, julkisen organisaation johtamisessa kaikilla tasoilla puolestaan on keskeistä, että johtaminen liittyy aikaansaannoksiin ja ihmisten hyvinvointiin. Terveydenhuollossa tulos mitataan asiakkuuksissa ja siinä, mitä terveysvaikutuksia ihmiselle saadaan tuotetuksi.

Mitä on hyvä johtaminen? Jokaisella työelämässä mukana olevalla on siitä mielipide ja jokainen on asiantuntija. Mikä on tutkijoiden ja työelämän kehittäjien vastaus? Työterveyslaitoksen alaisuudessa toiminut Johtamisen kehittämisverkosto tutki asiaa pari vuotta sitten 20 organisaatiossa eri puolilla Suomea. Tulokseksi saatiin hyvän johtamisen kriteerit, jotka tukevat erityisesti julkisen sektorin johtamisen kehittymistä ja nostavat esille asioita, jotka haastavat julkista johtamista juuri nyt. Kannattaa silti huomata, että nämäkään kriteerit eivät ole lopullinen totuus, vaan niiden tarjoamat ajankohtaiset näkökulmat johtamiseen on tarkoitettu arviointiperustaksi, keskustelun käynnistäjäksi, reflektoinnin tueksi ja johtamisen kehittämisen suuntaajaksi.

Tuon tutkimuksen mukaan hyvän johtamisen kriteerit voidaan pelkistää viiteen osa-alueeseen: osaamiseen ja kehittymiseen, yhteistyöhön ja verkostoihin, monimuotoisuuteen ja yksilöllisyyteen, uudistumiseen ja osallisuuteen sekä luottamukseen ja arvostukseen. Kukin osa-alue sisältää luettelon muutamasta keskeisestä kriteeristä, joista useimmat ovat entuudestaan tuttuja sille, joka vähänkään on johtamiskirjallisuuteen tutustunut.

On esimerkiksi kyettävä ennakoimaan, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan, kehittämisen on oltava johdettua ja tavoitteiden konkretisoituja. Toimintatavat tulee sopia yhdessä koko henkilöstön kanssa, ihmisten erilainen osaaminen, kokemus ja taustat on tunnistettava ja otettava käyttöön. Edelleen: johtamisella on taattava yhdenvertaiset mahdollisuudet, oikeudet, velvollisuudet ja kohtelu. Johdon ja esimiesten on innostettava henkilöstöä kokeilemaan uusia toimintatapoja. Uudistusten vaikutuksia ja työhyvinvointia on säännöllisesti arvioitava.

Koska tämän palstan kirjoitusten yhdistävä teema on inhimillisesti tehokas johtaminen, otettakoon tässä tarkemmin esille kriteerit luottamusta ja arvostusta edistävälle johtamiselle. Niitä on kuusi: toiminnan on oltava avointa ja läpinäkyvää; tavoitteet tehdään yhteiseksi ja tiedon on oltava kaikkien saatavilla; johdon tulee jakaa samanaikaisesti sekä vastuuta että valtuuksia; työpaikalla on turvallista keskustella avoimesti; johtaminen koetaan oikeudenmukaiseksi ja jokaista on työpaikalla arvostettava.

Entä huono johtaminen? Kaikki tietävät, että huonoa johtamista on olemassa ja monilla on siitä kokemusta. Viime kesänä tarkastettiin Jyväskylän yliopistossa Anu Pynnösen väitöskirja Varjosta valokeilaan – Kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta. Tutkimuksen mukaan huonon johtamisen ääripäissä ovat itsevaltiaat ja johtajat, jotka välttävät johtamista. Konflikteja syntyy, jos johtaja ei hallitse omia tunnetilojaan, hänen persoonassaan on narsistisia piirteitä tai jos johtaja ei tiedosta omia rajojaan ja osaamistaan. Huonoa johtamista on, jos työt on huonosti järjestetty, työntekijä ei saa tietoa eikä hänellä ole vaikutusmahdollisuuksia.

Ihmisiä johdetaan, jotta asiat saadaan tehtyä. Ensin tulee ihmisten johtaminen ja sitten asioiden johtaminen. Esimiesten ja johdon tehtävänä on varmistaa, että työntekijät voivat tehdä työnsä hyvin. Perusjuttuja johtamisessa ovat vuorovaikutus, innostaminen, esimerkin antaminen ja rohkaiseminen. Vanhan sanonnan mukaan, kun panet ajatuksesi järjestykseen, huomaat pian ettei niitä niin paljon ole. Mutatis mutandis eli soveltuvin osin se taitaa päteä myös johtamiseen.
 

Timo Tammilehto
henkilöstöjohtaja