Toukokuu 2015

 

Kymppi_logo


10.5.2015 Keijo Tuisku: Kehittämisen ja seiniin tuijottelun jalo taito

20.5.2015 Mikko Häikiö: Aina mun pitää… johtaa itseäni!

30.5.2015 Aino Vallo: Esimiestyö on arkista puuhaa ja harvoin sankarillisia suurtekoja  
 

30.5.2015 Esimiestyö on arkista puuhaa ja harvoin sankarillisia suurtekoja
 

Aino Vallo Mitä on hyvä arki työelämässä?

Työni esimiehenä on vahvojen asiantuntijoiden johtamista ja johtamiskulttuuri on myös muutoksen kourissa. Erityisesti asiantuntijatyön johtamista on pidetty haasteellisena ja monissa asiantuntijaorganisaatioissa onkin toteutettu erilaisia esimiestyön kehittämisohjelmia.

ös meillä on panostettu esimiesten koulutukseen ja koulutuspäivien lähestymistavat ovat olleet erittäin monipuoliset.Esimiestyötä on tutkittu paljon. Tutkimusten mukaan tärkeimpinä kehittämiskohteina on pidetty palautteen antamista, työntekijöiden yksilöllistä kohtaamista ja kuuntelua. Myös tehtävien delegointi, motivointi, innostaminen ja tukeminen ovat keskeisessä roolissa.

Kehittämismenetelmistä parhaimmaksi on koettu suora palaute ja tiimityöskentely. Toiminta ei voi olla pelkästään ylhäältä ohjattua, sillä substanssiasioiden kirjo on niin laaja, ettei kukaan voi hallita kaikkea täydellisesti. Siksi tarvitsemme toistemme asiantuntijuutta, tukea ja osaamista.Työkaluja johtamiseen on monia. Yksi niistä on asiantuntijoiden tiimiyttäminen, joka antaa hyvät mahdollisuudet organisaation strategian toteutumiseen. Tiimissä jokainen saa kehittää omaa osaamistaan astetta syvemmälle hankkien itselle asiantuntijan roolin omalla osa-alueellaan. Näitä tiimejä tarvitaan jokaisessa asiantuntijaorganisaatiossa eikä kenenkään työ ole vähempi arvoista prosessin onnistumisessa. Asiantuntija on koulutettu, pitkähkön työkokemuksen omaava alansa ammattilainen, joka omaa innovatiivisen ajattelumallin ja pystyy tuottamaan ratkaisuvaihtoehtoja erilaisiin tilanteiseen. Hän pystyy hyödyntämään koko työyhteisön hyväksi sitä, missä on tosi hyvä tai missä haluaa tulla hyväksi. Asiantuntijat ovat sairaalamme tärkein voimavara ja kaikilla meillä ammattikuntaan ja tehtävään katsomatta tulisi olla kirkkaana muistissa kuka on palkanmaksajamme. Palkanmaksaja ei ole sairaanhoitopiiri tai kunta, vaan potilas, jolle palvelut annetaan. Toimintamme on oikeutettua vain hänen tarpeidensa pohjalta.

Esimiehenä minulta pitäisi riittää aikaa enemmän näiden asiantuntijatiimien sparraukseen ja heidän osaamisensa johtamiseen. Olemme uusineet yksikössämme tiimitoimintaa ja kehitys on vielä vaiheessaan. Tavoitteena, on edelleen hioa alati muuttuvan kehityksen ja tutkimustulosten valossa yksikköämme kohti ”haavoittumatonta” asiantuntijuuteen perustuvaa toimintayksikköä, jossa laatu ratkaisee. Asiantuntija-aloilla haasteena onkin jatkuva kehittyminen, mutta hyvä ja riittävän haastava työ motivoi työntekijän hyvään työsuoritukseen.

Esimiestyö on murroksessa. Toiminta ei voi olla enää pelkästään ylhäältä ohjattua. Inhimilliselle ja oikeudenmukaiselle johtajuudelle on selkeä tarve erityisesti tällä hetkellä. Sairaanhoitopiiri on laatinut tuottavuusohjelman, jota ollaan parhaillaan uudelleen kirjoittamassa tai täydentämässä. Yksi tuotavuusohjelman kohta on esimiestyön mitoitus ja määrittely. Mielestäni esimiestyön tulisi olla yllä kuvattua asiantuntijoita kannustavaa ja auttavaa toimintaa. Esimiestyö on tasavertaisuuteen tähtäävää asiantuntijoiden johtamista, mutta mielletäänkö tätä ollenkaan johtajuudeksi suomalaisessa kulttuurissa, jossa on totuttu vahvoihin yksilöjohtajiin, joista tarinat yhä elävät niin meillä kuin muuallakin. Johtamiskulttuurin muutos vaatii niin esimiehiltä kuin työntekijöiltä kasvua ja kehitystä, mutta ennen kaikkea vastuuta omasta työstä, vietämmehän lähes 30 % työvuosiemme ajasta työpaikalla. Toivoisi, että kaikki tekisivät työtä sen eteen, että jokainen voi voida hyvin työpaikallaan. Jos me kaikki voimme hyvin työssämme, saavat myös meidän potilaamme aina vain parempaa ja laadukkaampaa palvelua.

Tutkimusten mukaan työntekijöiden ja esimiesten näkemykset osaamisen johtamisen onnistumisesta työpaikoilla poikkeavat toisistaan. Työntekijät pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen korkeana. Esimiehet kokevat, että parannettavaa on. Tämän tilanteen korjaamiseksi on olemassa koko organisaation toimintaa ohjaava strategia. Työyhteisön tavoitteet tulee johtaa strategiasta. Tehokas ja viime kädessä edullinen tapa parantaa tuottavuutta on kiinnittää enemmän huomiota työntekijöiden toimintaedellytysten parantamiseen. Pienistä hyvistä puroista toimintaedellytyksissä syntyy suuret virrat. Samalla ihan huomaamatta organisaatiossa työskentelee tehokkaita, tyytyväisiä, luovia ihmisiä ja asetettu strategia toteutuu. Hyvillä toimintaedellytyksillä jokaisen työntekijän sisään kehittyy kuin huomaamatta pieni yrittäjä. Mitäpä yrittäjä ei tekisi oman yrityksensä menestymisen eteen? Lisäksi hyvin toimiva työyhteisö ja sen sisällä olevat tiimit imevät itseensä työmarkkinoiden parhaat työntekijät, joista on joka puolella kova kysyntä, niin myös meillä Lapissa.

Miten teemme Lapin sairaanhoitopiiristä työpaikkana kiinnostavan ja halutun, siinäpä meille haastetta. Edellä kuvaamani toimintalinjat ovat mielestäni tärkeitä, mutta riittävätkö ne yksin. Juuri ilmestyneessä Tehy:ssä on artikkeli hoitotyön urakehitysmallista HUS:ssa, joka on ollut käytössä jo 20 vuotta. Viisi portainen urakehitysmalli on voimissaan ja voi hyvin. Toimintamalli johtaa hoitohenkilökuntaa aloittelijasta asiantuntijaksi. Olisiko mitenkään mahdollista, että meilläkin…

Kesän kynnyksellä
Aino Vallo
Osastonhoitaja

Tämä on vielä pakko kirjoittaa…
Jarmo Kunnas on kirjoittanut lastenkirjan kolme Ässää, jossa Salla, Sakke ja Saastamoinen ratkovat rikoksia. He havaitsevat ongelman, tekevät strategian ja ratkaisevat sen. Mahtaako olla nykyinen pääministerimme perehtynyt Kunnaksen tarinoihin? Hallitusneuvottelut ainakin vietiin päätökseen Sallan, Saken ja Saastamoisen suoraviivaisella strategialla. ”Vatuloijat” jätettiin ”vatuloimaan” ja neuvotteluissa edettiin kohti asetettua päämäärää. Jään odottamaan välillä yltiöpositiivisin ajatuksin, välillä kauhunsekaisin tuntein mitä tuleman pitää surullisen kuuluisassa SOTE-sopassa. Tähän asti SOTE on ollut pelkkää ”vatulointia”. Toivottavasti kesän jälkeen tiedetään missä mennään ja mikä on valtakunnassa sosiaali- ja terveydenhuollon strategia. Sen jälkeen on meidänkin hyvä hioa omia strategioitamme ja ryhtyä tuumasta toimeen vatuloimatta.

 

 

20.5.2015 Aina mun pitää… johtaa itseäni!
 

Mikko Häikiö   Opi johtamaan itseäsi! Ajattelin tällä kertaa kirjoittaa Pertti Kurikan Nimipäivien innoittamana listan siitä, mitä johtajan ei pitäisi tehdä, mutta en kuitenkaan ole tällä hetkellä niin yhteiskuntakriittinen ja punk-henkinen, että olisin saanut siitä PKN:mäisen tajunnanräjäyttävän manifestin johtamisen epäkohdista.

Tyydyn siis helpompaan ja turvallisempaan aiheeseen, joka liittyy yhden maailmalla menestyneen johtajan ajatuksiin ja sääntöihin johtamisesta.

Mårten Mickos listasi viikonloppuna Helsingin Sanomissa seitsemän (7) omaa prinsiippiään johtamiselle. Mickosin prinsiippeihin kuuluvat johtamisopin perusteista mm. luottamus, tasavertaisuus, tavoitelähtöisyys ja viestintä. Mutta silti mielestäni kiinnostavin ja eniten ajattelun aihetta herättänyt oli Mickosin ensimmäinen sääntö: ”Opi johtamaan itseäsi.” Ei niin kauhean uutta, mutta silti mielenkiintoinen aloitus!

Tarkemmin ajateltuna tuo itsensä johtamissääntö on yksinkertainen, mutta samalla erittäin perusteltu. Jos johtaja ei pysty johtamaan itseään, miten hän voi johtaa muita? Kuten Mickos toteaakin, kyse ei ole pelkästään johtajien säännöstä; kyse on kaikkien yksilöiden oikeudesta ja vastuusta. Työntekijöiden − ei pelkästään, johtajien − tulee nykyaikaisessa monimutkaisessa sairaalaorganisaatiossa ottaa enemmän vastuuta omasta tekemisestään. Miksi? Siksi, koska 1) sairaalassa kaikki työntekijät ovat oman alansa ammattilaisia, joilla on ”se viimeisin tieto” päivän tapahtumista, 2) jokainen työtekijä pystyy tekemään päätöksiä kuunneltuaan tai konsultoituaan työkavereitaan ja 3) meidät on koulutettu alkujaan tekemään päätöksiä.

Itsensä johtaminen on kuitenkin vaikeaa. On helpompaa mennä muiden päätösten taakse kuin kohdata omat heikkoutensa tai joutua perustelemaan vaikeita ja toisille inhottavia asioita. Eihän se ole yhtään mukavaa huomata, ettei olekaan täydellinen tai ettei tiedäkään kaikkea. On aina helpompaa olla se besserwisser, joka suomalaiseen tapaan kapinoi sisäänpäin kääntyen ja hiljaisesti: ”En minä näin, mutta kun tuo pöljä pomo käskee…”. Ainakin siinä vaiheessa, kun päätös on ollut väärä. Johtamiseen kuuluu kuitenkin päätöksenteko ja joskus päätöksiä joudutaan tekemään puutteellisilla tiedoilla. Sitä se johtaminen on: vastuunkantoa ja rohkeutta toteuttaa päämääriä. Onneksi meillä on kuitenkin työyhteisö, josta löytyy tarvittavaa osaamista ja tietoa täydentämään tuo tietovaje. Sitä pitäisi oppia vain hyödyntämään ja valitettavasti askel sen hyödyntämisen suuntaan lähtee tuolta omien heikkouksien ja oman rajallisuutensa tunnistamisesta. Siis sieltä inhottavasta päästä.

Kuten jo totesinkin, itsensä johtaminen on kaikkien asia. Menestyvä organisaatio on täynnä toisiaan kunnioittavia ja vastuuta ottavia työntekijöitä, jotka haluavat ja osaavat johtaa itseään ja työtään. Tällaisessa organisaatiossa, ei ylimmän johdon tarvitse olla kaikkitietäviä tiennäyttäjiä. Johdon ei tarvitse näyttäytyä joka hetki, vaan ylin johto voi keskittyä tien raivaamiseen, jokapäiväisen työn mahdollistamiseen ja oman työnsä johtamiseen. Yksinkertaista? Edelleenkään ei, mutta mahdollista kyllä.

Mutta päätän tämän silti PKN viisauteen: ”Aina mun pitää nukkua. Aina mun pitää herätä.” Epäilen, että PKN:n kohdalla tuo on enemmänkin sitä punk-meininkiä ja kapinaa. Mutta itse asiassa tuo viisaus voi kaikessa yksinkertaisuudessaan olla myös sitä itsensä johtamista. Mickosin sanoin: ”Itseltään pitää vaatia paljon, muttei niin paljon, että yöunet menisivät”.

Mikko Häikiö
Kehittämispäällikkö

-------------------------------------------------------

10.5.2015 Kehittämisen ja seiniin tuijottelun jalo taito
 

Keijo Tuisku

Organisaatioissa toimintojen kehittäminen tulisi aloittaa heti kun huomataan, että jokin menettelytapa tai prosessi ei enää parhaalla mahdollisella tavalla palvele toiminnan tavoitetta. Tästä syystä organisaatioiden kaikilla tasoilla tulisi toimintatapoja jatkuvasti kyseenalaistaa ja miettiä onko prosessit tehokkaita.

Ennakoiva ajotapa on paras keino välttää isommat ja pienemmät onnettomuudet liikenteessä. Sama toimintamalli sopisi myös organisaatioiden prosessien kehittämiseen.

Ihmisen mieli on rakennettu niin, että me itse kukin pysymme mieluummin omalla mukavuusalueella, tutussa ja turvallisessa.

Tämä ihmisen halu pysyä omalla mukavuusalueella on estänyt tai ainakin viivästyttänyt monissa organisaatioissa toimintaa tehostavien kehityshankkeiden toteuttamista. Kehittäminen aloitetaan vasta kun konsultti euro niin määrää. Johtamisen näkökulmasta olemassa olevistatoimintatavoista ja menettelyistä luopuminen ja uusien kehittäminen on mielenkiintoista. Muutoksen kohteena olevien työyhteisöjen ja yksilöiden näkökulmasta kehittämistä, toimintatapojen uudistamista ja tehostamista ei läheskään aina koeta positiivisena asiana.

Sairaanhoitopiirin johto on määrittänyt tukipalvelujen yhdeksi tärkeäksi kehityshankkeeksi sairaalan sisäisen ja ulkoisen logistiikan ja materiaalihallinnon sekä hankintojen prosessien kehittämisen. Edellä kerrotut prosessit ovat olleet kehittämisen kohteena jo kahden suunnittelukauden ajan ja kehittäminen jatkuu edelleen.

Logistiikka- ja materiaalipalvelujen tulosyksikköjohtajana olen saanut (hyvänä päivänä) tai olen joutunut (huonona päivänä) miettimään miten johdon määrittämät kehityshankkeet yksikössäni toteutetaan. Logistiikan, materiaalipalvelujen ja hankintojen prosessit ovat keskeisiä koko sairaalan toiminnan kannalta. Tästä syystä niiden tulee olla palveltaville yksiköille käyttäjäystävällisiä ja samalla talouden näkökulmasta kustannustehokkaita. Helposti sanottu, toteutus on sitten toinen juttu.

Organisaatioissa yksilöt kokevat usein, että kehittämistä tehdään vain säästösyistä. Kehittämien tulee kuitenkin aina tehdä toiminta edellä. Kehittämien ei ole itsetarkoitus, kehittämistoimenpiteistä on oltava hyötyä toiminnan kannalta. Ei tietenkään haittaa vaikka uusien toimintatapojen myötä muutama eurokin jää kirstunvartijan kassaan ihmeteltäväksi.

Kehittämisen johtamiseen liittyy paljon ajatustyötä ja mietintäryppyjä. Johtamistyössä ajatukset eivät perustu sellaiseen keskittyneeseen ponnistukseen, jollaiseen kulmien kurtistus tavallisesti yhdistetään. Johtopäätökset ajatustyössä, alkavat ajatusten iduista, ne kasvavat mielessä lähes huomaamatta. Ratkaisut syntyvät vähä vähältä, pakottamatta, vailla tietoista tavoittelua tai huomattavaa ponnistelua. Tärkein asia, mitä tähän prosessiin vaaditaan on aika. Ajatusten pakottaminen on yhtä mahdotonta kuin koettaisi pakottaa it-sensä nukkumaan ja kiirehtiminen, yhtä mahdotonta kuin koettaisi nukkua nopeammin.

Me olemme tottuneet analyyttiseen tapaan ratkaista ongelmia. Pilkotaan isot ongelmat pieniksi ongelmiksi, etsitään niitä yhdistäviä tekijöitä ja järjestellään ne uudella tavalla järjestelmällisesti, analyyttisesti ja uutterasti kohti ratkaisua ponnistellen. Mutta entäpä jos suuret filosofit olivat suuria juuri siksi, etteivät he koskaan ajatelleet näin? Ehkä he olivat suuria siksi, että he antoivat aivojensa syvien, tiedostamattomien osien tehdä ajattelutyön puolestaan?

Luin artikkelin yhdysvaltalaisten yliopistotutkijoiden tutkimuksesta, jossa vapaaehtoiset pelaavat tietokonepeliä, jonka tarkoituksena on saada tehtaan tuotantopanokset ja tuotanto tasapainoon. Peli on suunniteltu niin monimutkaiseksi, ettei ihmisillä ole mitään mahdollisuutta "laskea" miten eri muuttujat vaikuttavat tuotantoprosessiin. Ainoa asia, mitä he voivat tehdä, on kokeilla erilaisia vaihtoehtoja.

Kun vapaaehtoiset aloittavat pelaamisen, he suistavat tehtaan toiminnan nopeasti kaaokseen. Tämä on luonnollista, sillä peli on niin monimutkainen, etteivät ihmiset koskaan tiedä mitä mistäkin päätöksestä seuraa. Ajan myötä alkaa kuitenkin tapahtua jotakin mielenkiintoista. Vapaaehtoiset oppivat hallitsemaan peliä yhä paremmin, ja lopulta suurin osa heistä saa tehtaan toimin-nan enemmän tai vähemmän tasapainoon. Kun heiltä kysytään, miten he siinä onnistuivat, he eivät kykene selittämään sitä. He sanovat, että "jotenkin se vain meni niin". Jos heidän pitäisi selittää uusille koehenkilöille, miten heidän kannattaisi toimia menestyäkseen pelissä, he eivät osaa neuvoa uusia koehenkilöitä mitenkään. Kyse ei ole sattumasta tai onnenkantamoisesta, sillä pelin parempi hallinta on pysyvää.

Kysymys on siitä, että aivojen syvät osat ovat tehneet työn heidän puolestaan, ja kaikki yritykset pyrkiä ymmärtämään tietoisesti, miten se tapahtuu, vain haittaa tätä prosessia.

Syvällä aivojen uumenissa on käynnissä tiedostamaton prosessi, joka näkee mitä me emme näe. Se näkee kehityskulkuja, säännönmukaisuuksia ja yhteyksiä, jotka ovat liian laajoja, liian monimutkaisia ja liian ulottuvaisia tietoisen mielemme nähdä. Se on vastuussa siitä, kun olet pohtinut jotakin ongelmaa ja eräänä aamuna heräät ratkaisu kristallinkirkkaana mielessäsi, mutta et osaa selittää, miten se tapahtui. Tällä tasolla oppiminen ja oivaltaminen tapahtuvat ilman kieltä. Kaikki, mitä se vaatii, on aikaa, ja mahdollisuuden tulla esiin.

Jokainen johtaja voi palata ajassa taaksepäin ja miettiä niitä hetkiä, kun on tehnyt suuria tai pieniä oivalluksia, ratkaissut jonkin ongelman tai ylipäänsä oppinut jonkin uuden asian. Tapahtuiko se siten, että puritte ongelman osiin paperilla ja ajattelitte niitä analyyttisesti? Vai pikemminkin niin, että kannoitte kysymyksiä päässänne, unohditte ne ehkä välillä päiväkausiksi, palasitte niihin, ja eräänä päivänä, taianomaisesti, otitte suuria edistysaskelia kohti ratkaisua?

Keskustelut omassa ystäväpiirissä osoittavat, että monille oppiminen ja ongelmien ratkaisu tapahtuu pitkälti jälkimmäisellä tavalla. Tavalla, jolla välttää mietintärypyt. Pänttääminen ja tietoinen keskittyminen ovat kyllä hyviä tapoja oppia kertolaskua, mutta kun kyse on laajoista kokonaisuuksista, aivojen syvät osat ovat ylivoimaisia.

Sen jälkeen kun tutustuin tähän psykologisen tutkimuksen haaraan, olen alkanut suhtautua johtamisen ongelmiin toisella tavalla. Kun seuraavan kerran näette johtajan, joka vain tuijottelee seinään eikä tee mitään, häntä ei saa häiritä. Hän kehittää toimintoja parhaillaan omalla tavallaan.

Me tarvitsisimme aikaa tuijotella seiniin, aikaa tarkkailla tilanteita, aikaa hukkua kysymykseen, aikaa eksyä ongelmaan, aikaa kokeilla vikateitä, ja aikaa olla nielaisematta ensimmäistä vastausta ja jatkaa etsimistä. Tarvitsisimme aikaa olla ajattelematta ja aikaa antaa ajatusten nousta itsestään esiin. Mitkään luovan ajattelun työpajat ja koulutusviikonloput eivät tule meitä pelastamaan, sillä aivojen syviä prosesseja ei voi ohjata, kiirehtiä tai pakottaa. Ilman tällaista luovaa aikaa me vain mittaamme, tilastoimme, tulostamme ja nyhjäämme lähtökuopissa.

Onko sairaalaorganisaatio johtamisen näkökulmasta kuten edellä kuvattu yhdysvaltalaisten tutkijoiden peli, sitä voi oppia pelaamaan, mutta kaveria ei pysty neuvomaan?

Keijo Tuisku
Logistiikka- ja materiaalipäällikkö