Toukokuu 2014

 

Kymppi_logo

 

10.5.2014 Johtamisen ihanuus ja vaikeus / Tietohallintojohtaja Vesa-Matti Tolonen
20.5.2014 Verraton verkosto / Talousjohtaja Elisa Kusmin
30.5.2014 Kohti vieläkin parempaa akuuttihoitoa / päivystyksen ja ensihoidon tulosaluejohtaja, ylilääkäri Antti Saari
 

30.5.2014 Kohti vieläkin parempaa akuuttihoitoa
 

Antti Saari Olen johtajana juuri alkunsa saaneella tulosalueella, joka uutuutensa lisäksi
on valtavien muutosten kourissa. Yhteispäivystyksen aikaansaaminen, kamppailu resurssien riittämiseksi, akuuttilääketieteen koulutuksen aloittaminen,

ensihoidon palvelutasopäätös ja toiminnan ottaminen sairaanhoitopiirin omaksi toiminnaksi, täysin uusi ensihoidon toimintatapa ovat tulosalueemme suurimpia haasteita.

Jokainen suuri muutos pitää sisällään lukuisia pienempiä muutoksia ja tavattoman paljon jokaiseen muutokseen liittyvää vastarintaa. Oman haasteensa toimintaan tuo tulosalueen fyysinen laaja-alaisuus. Vaikkakin ensihoidon muutos on pääsääntöisesti otettu positiivisesti vastaan, ensihoito sytyttää välittömän sammuttamisen tarpeessa olevia pesäkkeitä. Tekemättömien töiden määrä tuppaa työtahdista riippumatta vääjäämättä kasvamaan. Kannanottoani tai linjausta odottavien aika on eittämättä pitkä.

Muutoksen kourissa olevan organisaation johtajan keskeinen edellytys on keskeneräisyyden sietämisen kyky. Kärsimättömyyden vallitsevana luonteenpiirteenä omaavana on vaikea pitää fokus jossain kaukana horisontissa. Ja ajatella vaikkapa valmiin, kauttaaltaan palvelutasopäätöksen mukaisen ensihoitojärjestelmän olevan valmis keväällä 2016. Sen sietäminen, että keskeneräisen keskeisen tehtävän eteen työntyy jatkuvasti välittömästi hoidettavia asioita, vaatii opettelua. Ehkä hallinnon hukkahaavin murharyhmä tuo tähän käänteen tekevän ratkaisun…

Kliinikkona työskennellessä miltei jokainen potilaskontakti on jollakin tapaa palkitseva. Kliinikon uran vielä toistaiseksi hyvin muistavana voin todeta onnistumisen elämysten tapahtuvan hallinnollisessa työssä äärimmäisen harvoin. Täysin eri alalla tehtaan johtajana toimiva hyvä ystäväni kiteytti kohtaamani muutoksen mielestäni erittäin hyvin. Ei työiloaan hyövää menettää negaation kautta, ajatellen pelkästään tekemättömiä töitä. Työiloa ja energiaa tulee ammentaa niistä asioista, jotka on jo saatu tehtyä.

Lapissa ensihoidolla on oma historiansa ja entisellä toiminnalla varsinkin yrittäjien joukossa ollut kannattajansa. Asenteellinen media ei sairaanhoitopiirin asukkaiden pelkoja hälvennä, kun entinen yrittäjäkin vielä vetoavasti korostaa muutoksessa menetettyä potilaan etua. Median kohtaamiseen ei lääkärin koulutus antanut tukea ja kantapäänkauttaopisto onkin tehtävässäni osoittautunut toimivaksi opinahjoksi. Meitä terveydenhuoltoalalla toimivia sitovat lait esimerkiksi vaitiolovelvollisuuden suhteen ja siksi ”vastapuolen” kanssa tasapuoliseen asiaan käsittelyyn ei julkisuudessa voi sortua. Puolustusvoimat käyttää tästä mallista osuvasti nimitystä epäsymmetrinen sodankäynti; esim. toinen noudattaa Geneven sopimusta, toinen ei… Se, että työtä tehdään tulosalueella ja hallinnossa rintamassa, jakaen onnistumiset ja toisaalta ongelmat, on suuri voimavara.

Nykyjärjestelmässä potilas saa nopeasti ensihoitoa aiempaa suuremmalla todennäköisyydellä. Kenttäjohto siirtää yksiköitä yli kuntarajojen turvaamaan valmiutta. Jo kolmen kuukauden toteutumalla voidaan todeta ensihoitopalvelun parantuneen, vaikka haasteita on jatkossa paljon muun muassa lisäkoulutuksen suhteen. Päivystyspoliklinikka on kaikkien päivystyksessä työskentelevien ammattiryhmien suhteen ajoittain kovilla kuormituksen ylittäessä resurssit. Se, että valtakunnallisessa vertailussa päivystyksemme pärjää hyvin, on pitkälti osaavan, motivoituneen henkilökunnan ansiota.
Pääasia kaikessa on kuitenkin potilas.

Antti Saari
Ylilääkäri, tulosaluejohtaja
Päivystyksen ja ensihoidon tulosalue

_____________

20.5.2014 Verraton verkosto
 

Mielenkiintoisen työviikon päätteeksi istun junassa matkalla Jyväskylästä Rovaniemelle. Takana on puolitoista päivää ajankohtaisten asioiden käsittelyä ja intensiivistä keskustelua sairaanhoitopiirien talousjohtajien vuosittaisessa kokouksessa. Koska kannettavani sähköpostiyhteys ei toiminut VR:n nettiyhteyden ylikuormituksen takia, päädyin pohtimaan johtajuutta, junamatkustamisen mukavuutta ja erityisesti talousjohtajaverkoston merkityksellisyyttä.
 
  Kusmin

Yhtymävaltuusto on marraskuussa 2012 päättänyt, että sairaalamme on päivystävä sairaala, jonka toimintaa aktiivisesti ylläpidetään, ja jota inhimillisesti tehokkaasti johdetaan.

Vuosittain yhtymävaltuusto hyväksyy toiminta- ja taloussuunnitelman seuraaville kolmelle vuodelle ja talousarvion aina tulevalle vuodelle.Näissä asiakirjoissa on myös kirjattuna jäsenkuntiemme näkemyksiä siitä, mitä kunnat odottava sairaanhoitopiirin toiminnalta. Nämä ovat niitä tavoitteita, jotka antavat meille johtajille ja esimiehille toimintaamme sen kehyksen, jonka puitteissa ohjaamme toimintaa. Hukkahaavikoulutuksessa olemme työryhmässäni tehtäväämme liittyen pohtineet toimintamme sidosryhmiä. Lista on pitkä. Mutta mikä merkitys sidosryhmillä meille sitten on toiminnassamme?

Itselleni yksi tärkeä sidosryhmä/verkosto on muiden sairaanhoitopiirien talousjohtajat, joita olen siis juuri tavannut. Pääaiheitamme oli sairaalarakentaminen ja investointien rahoitus. Sairaalarakentaminen on Jyväskylässä ajankohtainen asia kuten meillä Lapin sairaanhoitopiirissäkin ja muutamassa muussakin sairaanhoitopiirissä. Jyväskylässä aletaan rakentaa kokonaan uutta sairaalaa, meillä suunnitellaan laajennusosaa.

Rakentaminen herätti paljon kysymyksiä ja keskustelua rahoituksesta, mutta myös mm. optimaalisten toimintaprosessien suunnittelusta uusiin tiloihin.  Lisäksi meillä oli useita akuutteja käsiteltäviä aiheita, jotka koskevat kaikkia sairaanhoitopiirejä kuten mm. sote-uudistus, uusi laki ilmoitusvelvollisuudesta verottajalle ja raportointi. Tällä foorumilla tiedon saamisen lisäksi koen tärkeäksi, että minulla on sidosryhmänä kollegaverkosto, jonka jäsenten kanssa voin peilata omia ajatuksiani; saada vahvistusta omille ajatuksille tai tehdä huomioita uusista näkökulmista.

Tapaamistemme lisäksi olemme sähköpostiringissä, jossa teemme mm. nopeita tiedusteluita keskenämme. Viimemmäksi olemme tainneet viestitellä ensi vuoden talousarvioiden valmistelun lähtökohtia. Vaikka jokaiselle organisaatiolla on omat tavoitteet ja toimintakehykset, olemme kuitenkin hyvinkin laajasti aivan samojen haasteiden ja kysymysten edessä toimiessamme omissa sairaanhoitopiireissämme. Verkostomme on meille tärkeä ja sovimmekin tapaavamme taas vuoden päästä toukokuussa. Tämä oli yksi esimerkki sidosryhmästä ja verkostoitumista. Merkittävää sidosryhmätoiminnassa ja verkostoitumisessa, kuten johtamisessa yleensäkin, on avoin vuorovaikutus, jolla on merkitystä kaikille osapuolille.

Elisa Kusmin
Talousjohtaja

_________________

10.5.2014 Johtamisen ihanuus ja vaikeus
 

Tolonen

Inhimillisesti tehokas johtaminen hankkeen Kymppi-Blogin vuoro on nyt sitten minulla. En ole Blogia aiemmin pitänyt, joten tähän yhteiseen osallistuminen vie sitten minultakin lopulta neitsyyden Blogiaikaan siirtyessäni. Ensimmäisen Blogitekstin aiheeksi oli pyydetty johtamista ja siihen liittyviä ”päivän polttavia” puheenaiheita.

Avausblogini pureutuu omaan kokemukseeni johtamisesta, sen ihanuudesta ja vaikeudesta, ei niinkään johtamisen käsikirjoihin perustuen vaikka yhteneväisyyksiä varmaankin löytyy. ”Päivän polttaviin” aiheisiin paneudun blogivuorollani sitten jatkossa

Parhaimmillaan johtajuus näyttäytyy johdettavan yksikön ulkopuolisille sidosryhmille vaivattomana olotilana, jota voitaisiin jopa terveellä tavalla kadehtia. Olotilan saavuttaminen ja ylläpito vaatii kuitenkin työtä ja toimenpiteitä, jotka on lähes joka kerta löydettävä tai muodostettava johdettavan yksikön kanssa tilannekohtaisesti uudestaan.

Tietohallinnon johtamisen haastetta lisää alati muutoksessa oleva toimintaympäristö. Tietojärjestelmät kehittyvät sekä sovellus- että it-arkkitehtuurin suhteen yhä monimutkaisimmiksi prosessimuutosten paineessa. Oma osaaminen on pidettävä riittävällä tasolla ydinosaamista vaativissa vastuutehtävissä samalla pitäen huolta, että oikeat kumppanit/toimittajat tekevät oikeita asioita palvelutuotannossa.

Tietohallinnon johtaminen on myös jatkuvaa mittaamista ja arviointia kehittämisen linjaamiseksi
Tietohallinto on se organisaation osa ja johtamistoiminto, joka vastaa tietotekniikan tehokkaasta toiminnasta ja tavoitteiden mukaisesta palvelusta. Tietohallinnon on käytettävä parhaita menetelmiä ja menettelytapoja onnistuakseen täyttämään terveydenhuollon tarpeet. Tietotekniikan ja tietohallinnon kyky tuottaa hyötyä terveydenhuollon substanssitoiminnalle riippuu useista tekijöistä, joita voidaan mallintaa tietohallintomallilla (ICT Standard Forum: https://www.tietohallintomalli.fi/tietohallintomalli). Tietohallintomalli ryhmittelee tietohallinnon viiteen osa-alueeseen: Strategia ja hallinto, Hankinnat ja toimittajayhteistyö, Projektien johtaminen ja Palvelujen johtaminen ja Liiketoimintayhteistyö.

Tietohallintoja voidaan arvioida käyttäen Tietohallintomallin kypsyystasoluokitusta. Huhtikuussa 2014 julkaistun tutkimuksen mukaan Suomen terveydenhuollon tietohallintojen kypsyystaso vaihtelee organisaatioittain ja tehtäväryhmittäin ollen keskimäärin tasolla 2,7 (asteikolla 0-5). Tällä tasolla tietohallinnon tehtäväkokonaisuudet on suunniteltu, mutta niitä ei aina tehdä suunnitelmien mukaan. Kyselyn kohderyhmäksi ja arvioinnin tekijöiksi oli valittu tietohallinnon tavoitteiden asettamisesta ja keskeisistä päätöksistä vastaavat terveydenhuollon johtajat. Omaa tietohallintoamme on mitattu myös itsearviointina syksyllä 2013 valmistuneessa kypsyystasomittauksessa. Eri osa-alueiden keskiarvoksi saimme arvosanan 2,25. Keskiarvoa tärkeämpää oli kypsyysanalyysin esiintuomat kehittämiskohteet, joiden parantamiseen olemme sitoutuneet. Työ on aloitettu ja osin pikaparannustuloksiakin on jo saavutettu. Mainittakoon vaikka ESKO-potilasjärjestelmän arkkitehtuuriin tehdyt parannukset, jotka näkyvät käyttäjälle järjestelmän huomattavasti nopeampana käyttökokemuksena verrattuna vuoden takaiseen tilanteeseen.

Vuoden alusta 2014 valmistui myös tietoturva- ja tietoliikenneverkkokartoitus, jossa paneuduttiin niihin kehittämistoimenpiteisiin, joita tietohallinnossa on välttämätön tehdä taataksemme jatkossa entistä vakaampi, tietoturvallisempi ja tehokkaampi toimintaympäristö organisaatiossamme käytettäville tietojärjestelmille.

Sairaaloiden tietojärjestelmien käyttöä ja paperittomuutta mittaavien HIMSS Analytics Europen EMRAM-kartoituksia (EMRAM=Electronic Medical Record Adaptation Model) on viime vuoden aikana tehty myös Suomessa. Viimeisimpänä on kartoitettu PPSHP. Saamieni ennakkotietojen mukaan PPSHP:n tulos on varsin mallikelpoinen verrattuna eurooppalaisiin maakohtaisiin tuloksiin. EMRAM kartoitus tullaan tekemään myös meillä.

Tehdyt ja tulevat kartoitukset ja niiden tulosten analysointi ovat jo vähintäänkin oman Blogitekstin arvoiset, joten tämä ”päivän polttava” johtamiseen liittyvä aihe on luvassa kun seuraavan blogivuoro osalleni tulee.

Inhimillisesti tehokkaan johtamisen työkalupakki
Voisi sanoa, että liian vakavalle skeptikolle voisi tulla ainakin mahahaava stressin painaessa hartiat lysyyn jatkuvan epäilyksen paineessa. Vähintäänkin pieni skeptikko minunkin toisella olkapäällä oleilee kun taas toisella tanssahtelee opportunisti alati uusia mahdollisuuksia kartoittaen – tasapainoillen. Tämän tasapainoilun ja tanssahtelun parketilla ”inhimillisesti tehokkaan johtamistyön ihanuuden ja vaikeuden valssissa” auttaa oman kokemukseni mukaan muutamien inhimillisten asioiden huomioiminen:
Inhimillinen tekijä – Varsinkin tietohallinnossa tärkein voimavara koostuu työyhteisön ihmisistä. Johtamisessa saa ja pitää olla läsnä tunne ja välittäminen – myötäeläminen. Palvelutuotannon laatu saavutetaan prosessien mahdollisimman korkealle viedyllä vakionnilla ottaen huomioon inhimilliset tekijät prosessien suorittajina. Tilannetietoisuuden ylläpitoon ja tavoitettavuuteen täytyy jokaisen johtajan löytää parhaat juuri omaan yksikköönsä soveltuvat toimintatavat.
Luottamus – Oletuksesta, että jokainen työntekijä haluaa suoriutua tehtävästään mahdollisimman hyvin, rakentuu luottamus. Luottamukseen perustuva johtaminen vähentää työlästä sisäistä seurantaa ja arviointia, jolloin resursseja voidaan kohdentaa strategisesti tuottavampaan työhön – toimintaprosessien laadun ja tehokuuden kehittämiseen. Luottamusverkosto on oltava ja pidettävä kunnossa myös sidosryhmien suhteen – asiakkaisiin, toimittajiin, ylempään johtoon ja omistajiin.
Asenne – Asenteen puuttuminen johtaa työssä oleiluun ja näennäisiin suorituksiin. Asenteen heikentymisen syihin on puututtava välittömästi, sillä puuttumatta jättäminen yhdenkin asenneongelman osalta johtaa hyvin nopeasti koko työyhteisön oireiluun kuten myös laadullisten ja määrällisten tavoitteiden täyttymättä jäämiseen. Rekrytointiprosessissa onkin ensiarvoisen tärkeää selvittää, onko haastateltavalla henkilöllä tarvittava palo siihen tehtävään, johon olemme häntä palkkamassa.
Epämukavuusalue – Epämukavuusalueelle ei tarvitse etsiytyä – siellä joutuu kyllä tämän tästä käväisemään. Mikäli pitäydymme vain vahvuuksissamme, emme välttämättä reagoi ja kykene muuttamaan tarvittavia prosesseja tilanteen vaatimusten mukaisesti vaan jäämme odottamaan tilanteen ajautumista kriisin kautta muutokseen. Pieni käynti silloin tällöin epämukavuusalueella asianlaidan niin vaatiessa on jopa tervettä itsensä kehittämistä.
Palkitseminen ja palaute – Pelkällä kiitoksella ei elä mutta palaute on annettava silloin kun se on tarpeen. Johtajuudessa on tärkeää antaa positiivinen palaute silloin kun siihen on aihetta – negatiivista työntekijät ja johtajat saavat kyllä vastaanottaa työssään riittämiin. Tietohallinnosta onkin olemassa sanonta – Palvelut toimii, jos tietohallintoa ei edes huomata. Palkitsemisen suhteen käytettävissä olevat keinot ovat suppeammat mutta tähänkin liittyvää keskustelua käydään ja joitakin pilotteja on organisaatiossamme jo toteutettukin.
Palautteen vastaanotto – Palautteen vastaanotto vaatii usein heikkojen signaalien havaitsemista. Palaute voidaan kerätä sidosryhmille suunnatuilla kyselyillä mutta johtajuus vaatii tuekseen palautteen keräämistä reaaliaikaisesti. Vahvalla signaalilla (sähköposti, puhelu) tuleva palaute tulee usein, varsinkin negatiivisen palautteen ollessa kyseessä, liian myöhään tilanteen ollessa jo eskaloitunut. Herkkyys heikkojen signaalien tulkitsemiseen auttaa oikeiden johtamistoimenpiteiden teossa ennen kuin tilanne kärjistyy. Jatkuva palveluprosessien tekninen mittaaminen on palautteen vastaanottoa parhaimmillaan, jossa tulkinta ja toimenopiteet voidaan vakioida ja automatisoida.

Eräs heikko signaali
Kävin perheeni kanssa viime joulun aikaan sytyttämässä kynttilöitä edesmenneiden sukulaistemme haudoille. Isoisäni hautaa jouduimme jonkin aikaa etsimään purevan pakkasen alkaessa jo hiipiä takinkaulukseen. Taukoa edellisestä käynnistä olikin ehtinyt jo kulua muutamia vuosia. Muutamia puita oli kaadettu eikä isoa merkkipaalupetäjää näkynyt enää, mutta viimein hauta löytyi ja saimme kynttilän laskettua haudalle. Hiljaisen hetkemme aikana vieressä olevan sammuneen lyhtypylvään valo tuikahti pari kertaa – mietin, että kaipa se isoisä palautetta antoi.

Vesa-Matti Tolonen
Tietohallintojohtaja