Maaliskuu 2014

 

Kymppi_logo


10.3.2014 -  Johtamiseen sydäntä ja selkärankaa / Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela
20.3.2014 -  Inhimillisessä tehokkuudessa tarvitaan tasavertaista vuorovaikutusta / Johtajaylilääkäri Eva Salomaa
30.3.2014 -  Muutoksen sietämätön vaikeus / Kehittämispäällikkö Mikko Häikiö

----------

30.3.2014 Muutoksen sietämätön vaikeus

Lshp_Kehittämisyksikkö_ITJ_Mikko_Häikiö En tiedä, miksi ihminen hakkaa päätänsä seinään vapaaehtoisesti kerta toisensa jälkeen. Lupasin heikkona hetkenä lähteä näihin kirjoitustalkoisiin mukaan. Lupasin suoltaa tekstiä, joka ei perustu mihinkään tutkimukseen tai kirjallisuuteen. Lupasin kirjoittaa blogia tietämättä, miten sitä kirjoitetaan ja mitä siinä pitäisi sanoa.

En ole nimittäin koskaan pitänyt päiväkirjaa tai mitään siihen viittaavaa, joten en tiedä mistä aloittaa ja mihin päädyn. Ei välttämättä hyvä lähtökohta kirjoittaa muutoksesta ja uusiutumisesta.

Useimmille uuden aloittaminen ja rutiineiden rikkominen on vaikeaa ja ahdistavaa. Niin myös minulle. Muutos ja uusiutuminen eivät sinänsä kuulosta pahalta, mutta jokin niissä on ahdistavaa ja vaikeaa. Miksi me ajattelemme näin? Vastaus on mielestäni varsin yksinkertainen ja tiivistyy seuraaviin kysymyksiin: Mitä minä teen väärin, jos ja kun minun täytyy muuttua ja tehdä asiat uudella tavalla? Olenko aina ollut väärässä toimiessani väärin?

Muutosta markkinoidaan useasti ainutlaatuisena mahdollisuutena uusiutua ja tehdä asiat uudella, järkevämmällä tavalla. Mutta miksi ihmeessä minun täytyy muuttua ja uusiutua, jos kaikki on toiminut ja toimii ”ihan hyvin”? Syy muutokselle ja uusiutumiselle on usein järkevä ja looginen – tai sitten se on aivan järjetön, mutta muutos täytyy vain toteuttaa. Tärkeää on kuitenkin se, että muutokselle löytyy perusteltu syy tai tarve. Ongelmana usein vain on se, että sitä perusteltua tarvetta ei osata tuoda esille ymmärrettävästi. Muutostarpeen perusteluissa, muutoksen läpiviemisessä ja onnistuneessa muutoksessa keskeiseen asemaan nouseekin onnistunut viestintä. Ei minullekaan kannata tulla kertomaan, miksi valtion rakennepoliittisen ohjelman toimeenpanossa halutaan taata SOTE-uudistuksella tuottavuuden lisääntyminen halutunlaisesti osaoptimointia välttämällä. Haluan vain tietää, miten minun toimintatapojeni pitää muuttua ja miksi.

Muutoksen tulee siis perustua tarpeeseen, jotta ihmiset saadaan sitoutettua muutokseen. Sairaala on täynnä asiantuntijoita, jotka tietävät mitä ja miksi he ovat tekemässä tiettyjä asioita. Asiantuntijoilla tulee olla tarvittava tieto siitä, miksi heidän tulee muuttaa ja uudistaa omia toimintatapojansa. Asioiden punnitsemiselle ja kyseenalaistamiselle pitää olla tilaa ja mahdollisuus. Ihmisillä on oikeus kyseenalaistaa muutoksen suuntaa ja itse asiassa työntekijöitä tulisikin kannustaa terveeseen kritiikin antoon. Vain kyseenalaistamalla ajatustapamme ja toimintamallimme voimme muuttua ja uudistaa toimintatapojamme hallitusti. Kyseenalaistaessa pohdimme ja uudelleen muokkaamme omaa ajatteluamme ja toimintatapojamme sekä vertaamme niitä muutoksessa esitettyihin malleihin.

Voimme muuttaa käyttäytymistämme perustelluista syistä jonkin verran ja ottaa muutoksesta hyväksi havaitut osat osaksi jokapäiväistä toimintaamme. Soveltaessamme muutosta ja muutoksen sääntöjä luomme jotain uutta, mikä voi mahdollisesti olla jopa järkevämpää ja parempaa kuin aiottu muutos. Asioiden soveltaminen ei ole aina kuitenkaan mahdollista ja sallittua, sillä joskus asiat tulee tehdä ainoastaan niin kuin on määrätty, esimerkiksi lakimuutoksella.

Muutoksen tulee olla päämäärähakuista. Muutoksella tulee olla haluttu suunta ja myös jonkinlainen aikataulutus. Ajatellaanpa, että keskushallintomme pitäisi uusiutua ja muuttaa toimintatapojansa. Uskaltaisin väittää, että meillä löytyisi vähintään kolme erilaista päämäärää ja suuntaa. Samoin meillä olisi vähintään sama määrä näkemyksiä, missä ajassa meidän tulisi muuttua. Osa meistä varmaankin ajattelisi, ettei meidän tarvitse muuttua tai uudistaa toimintaamme lainkaan. Miten sitten onnistuisimme muuttumaan tässä tapauksessa? Vastaus on aika selkeä: johtamalla. Muutoksella ja uudistumisella täytyy olla aina johtaja, joka motivoi, antaa muutokselle mahdollisuuden sekä valvoo ja ohjaa muutosta haluttuun suuntaan halutussa aikataulussa.

Muutoksessa on aina mahdollisuutensa. Muutoksella on aina johtajansa ja johtajalla täytyy olla oikeat työvälineet muutoksen johtamiseen. Johtajan pitää osata johtaa muutosta. Johtajan pitää sitoutua muutokseen ja olla valmis muuttumaan myös itse.Mutta ennen kaikkea johtajan tulee ymmärtää muutoksen ja uusiutumisen taustoja, jotta hän voi motivoida ja tiedottaa alaisiansa muutoksen syistä ja tarpeista.

Loppujen lopuksi tämä blogikirjoittaminen ei ollutkaan niin vaikeaa kuin aluksi ajattelin. Eikä niin ahdistavaa.

Mikko Häikiö
Kehittämispäällikkö

20.3.2014 Inhimillisessä tehokkuudessa tarvitaan tasavertaista vuorovaikutusta

Johtoryhmässä ja yhteistyöryhmässä on juuri käsitelty henkilöstöpoliittista ohjelmaa.  Siinä määritellään miten sitoudumme toimimaan ollaksemme yhdessä Inhimillisesti Tehokas Sairaala.  Ohjelma alkaa otsikolla , johon mielestäni kiteytyy paljon olennaista:  ”Lapin sairaanhoitopiirin tavoitteena on olla inhimillisesti tehokas sairaala asiakkailleen ja henkilökunnalleen. Olemme potilaita varten ja tehtävämme on tarjota laadukkaita lappilaisia erikoissairaanhoidon palveluja”.

Ensiksi halutaan olla inhimillisesti tehokas sairaala asiakkaille, joita sairaanhoidossa kutsumme potilaiksi. Ilman potilaita saisimme kaikki 1600 ihmistä pysyä kotona. Jokainen lähtee aamuisin sairaalaan töihin siksi, että potilaat saavat laadukasta hoitoa. He ovat toimintamme keskiössä ja siksi on tärkeää aloittaa henkilöstöpoliittinen ohjelma asiakkaista.  Heidän inhimilliset tarpeensa määrittelevät, mitä hoitoa annamme ja kuinka kiireesti. Mutta hyvää palautetta ei tule vielä siitä, että hoito menee nappiin, huone on siisti, ruoka hyvää ja internetti pelaa, vaan vasta hyvä kohtelu tekee potilaiden mielestä onnistuneesta hoidosta laadukkaan.  

Nykyään potilaat ovat hyvin tietoisin potilaslain 3§ mukaisista oikeuksistaan hyvään terveyden- ja sairaanhoitoon ja siihen liittyvään kohteluun.  Lakia lukemattakin heihin on sisäistynyt, että hyvä kohtelu tarkoittaa sitä, että heidän yksityisyyttään kunnioitetaan ja että heidän kielensä, kulttuurinsa ja yksilölliset tarpeensa otetaan hoidossa ja kohtelussa mahdollisimman pitkälle huomioon.  Lain perusteella potilailla on oikeus saada tietää hoitoonsa liittyvistä eri vaihtoehdoista ja mahdollisista riskeistä sillä tavoin kerrottuna, että he ymmärtävät annetun tiedon sisällön merkityksen.  Toisinaan käy niin, että tietoa on totisesti annettu ja keskusteluja käyty moneenkin kertaan, mutta puhuja ja kuulija, kertoja ja kysyjä, eivät ole ihmisinä kyenneet pääsemään sellaiselle aaltopituudelle, että olisi syntynyt hetkeksi tasavertainen dialogi potilaan ja hoitavan henkilön kesken. Monesti tämä purkautuu muistutuksissa lauseeksi: "Ymmärrän kiireen, mutta eikö olisi ollut edes hetki kuunnella potilasta ”.  Vuorovaikutustaidot eivät onneksi ole geneettisistä ominaisuuksista kiinni kuin ani harvoin. Riittää kun on kiinnostusta toisiin ihmisiin, muun voi oppia, kun on asennetta ja halua.

Takaisin   henkilöstöpoliittisen ohjelman alkuun.  Toiseksi sanottiin heti, että Lapin sairaanhoitopiirin tavoitteena on olla inhimillisesti tehokas sairaala henkilökunnalleen.  Inhimillisesti tehokas toimintakulttuuri ottaa huomioon sen, että työn suorittaja on ihminen.  On tutkittu juttu, että työ on tuottavampaa ja ihminen yrittävää aidosti parastaan silloin, kun tuntee olevansa mielekkäissä hommissa, viihtyy ja voi hyvin ja kokee olevansa työpaikallaan hyväksytty ja arvostettu.  Jotta tämä on mahdollista, tarvitaan ihan sitä samaa tasavertaista dialogia, runsasta viestintää ja kuulluksi ja ymmärretyksi tulemista, mitä potilaatkin perään kuuluttavat.

Toisen ihmisen arvostus ja tasavertainen vuorovaikutus ovat inhimillisen tehokkuuden perusasioita olipa kyse hoitotyöstä, johtamisesta tai mistä hyväänsä arkisesta tekemisestä toisten kanssa.

Mindfulnes on muotia. Mindfulness tarkoittaa tietoista läsnäoloa eli omien aistien ja tunteiden havainnoimista, kykyä rauhoittaa mielensä ja keskittyä hetkeen. Voisiko se olla sitä, mitä hektisessä ja hälyisessä  sairaalakiiressä  tarvittaisiin? Auttaisiko tämä metodi – tai jopa jo tämän suuntainen henkilökohtainen asenne siihen, että potilaat ja työtoverit tulisivat paremmin kohdatuksi ja kuulluiksi?

Eva Salomaa
Johtajaylilääkäri
KymppiBlogi_ESalomaa


10.3.2014  Johtamiseen sydäntä ja selkärankaa

Kolme kirurgia keskusteli siitä, ketä on helpoin leikata.
”Sähköasentajia: tarvitsee vain yhdistää oikeat värit”, sanoi ensimmäinen.
”Kirjastonhoitajia: kaikki on siististi aakkosjärjestyksessä”, ehdotti toinen.
”Ei vaan johtajia: ei ole sydäntä eikä selkärankaa”, totesi kolmas.

Tuo vanha tarina on toivottavasti katoavaa kansanperinnettä. Inhimillisesti tehokas johtaminen tarvitsee sekä sydäntä että selkärankaa. Pari vuotta sitten ilmestyneessä tutkimuksessa ”Inhimillisesti tehokas sairaala – Työn mielekkyys henkilöstön kokemana” haastateltiin Lapin sairaanhoitopiirin työntekijöitä. Työn mielekkyyttä lisääväksi koettiin johtamisote, joka on keskusteleva, alaiset huomioon ottava, ei käskyttävä eikä määräilevä mutta kuitenkin tarpeeksi jämäkkä. Johtamiselta odotetaan ja vaaditaan siis toisaalta sydäntä eli keskustelemista, työntekijöiden kuuntelemista, avoimuutta ja luottamusta, toisaalta selkärankaa eli jämäkkyyttä, luotettavuutta, oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta.

Inhimillisesti tehokas johtaminen –hanke (ITJ) on Lapin sairaanhoitopiirin, Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin ja Lapin yliopiston yhteinen tutkimus- ja kehittämishanke, joka ajoittuu vuosille 2013–2016. ITJ-hanke on jatkoa aikaisemmin toteutettuun Työn mielekkyys-hankkeeseen. Molemmat hankkeet ovat osa Lapin sairaanhoitopiirin pitkäaikaista Inhimillisesti tehokas sairaala –kehittämisohjelmaa. ITJ-hankkeeseen on saatu merkittävää rahoitusta Työsuojelurahastolta.

Inhimillisesti tehokas johtaminen –hankkeen inhimillinen ulottuvuudessa ”korostuvat esimiesten taidot ymmärtää ja kohdata kokemuksellisia yksilöitä ja työyhteisöjä sekä löytää ne myönteiset työelämätodellisuuden aihiot, joiden varaan johtamista ja työyhteisötoimintaa voidaan rakentaa osana julkista terveydenhuoltoa”.  Tehokkuuden ulottuvuus perustuu tiedolle ja sen hallinnalle: ”mitä julkisen terveydenhuollon esimiestoiminnassa ovat ne tyypilliset tavat käsitellä toimijoiden tietopääomaa, kun tietoa toiminnassa tunnistetaan, hankitaan, jalostetaan ja jaetaan, varastoidaan ja hyödynnetään”.

Inhimillisesti tehokas sairaala on vakiintunut Lapin sairaanhoitopiirin tulevaisuuden tavoitteeksi. Lapin yliopiston kanssa yhteistyössä toteutettujen tutkimus- ja kehittämishankkeiden ohella on mm. tehty ja toteutettu työhyvinvointisuunnitelmia. Hukkahaavi on vakiintumassa työkalupaketiksi, jolla tehostetaan toimintaa pienten arkisten parannusten kautta.

Kirjoitin keväällä 2008 Joiku-lehteen näin: 
”Inhimillisesti tehokas sairaala on tavoite, joka ei toteudu nopeasti. Täydellisenä sitä saavutetaan tuskin koskaan. Inhimillisesti tehokas sairaala on kuitenkin päämäärä, jota kohti etenemällä työmme muuttuu vähä vähältä mielekkäämmäksi ja työyhteisömme voi yhä paremmin. Inhimillisesti tehokasta päämäärää kohti eteneminen vaatii paljon työtä.”  

Työssä ja matkalla kohti inhimillisesti tehokasta sairaalaa tarvitaan esimiehiltä sydäntä ja selkärankaa. Sitä on inhimillisesti tehokas johtaminen.

Jari Jokela
Sairaanhoitopiirin johtaja

J.Jokela