Kymppi-blogi / Tammikuu 2017

 

10.1.2017 Sami Mäenpää: MET – Medical Emergency Team vai Meidän Ennakoivaa Toimintaa
20.1.2017 Outi Tikkanen: Johtaminen on palvelutehtävä
30.1.2017 Matti Virtanen: Aina vain johtaja

 

30.1.2017 Aina vain johtaja
 

20170130_MattiVirtanen_pieni_2.jpg  

En mikään suuri johtaja, mutta johtaja kuitenkin. Pian neljäkymmentä vuotta neljän eri työnantajan palveluksessa, ja aina nimineulassa ”jonkun” johtaja. Ensin vähän pienempää johtamista ja sitten välillä taas pikkasen isompaa. Vastuuta yhdelle työuralle omasta toimintalohkostaan ja sen toiminnasta kuitenkin ihan riittävästi.

Kymmenen vuotta tulin toimeen kovin vähäisellä johtamisen ymmärryksellä. Taustana oli vain partiojohtajan- ja reservin aliupseerikurssit. Ensimmäiseen johtajatyöhön tullessani ei sellaisia edes enempiä kyselty.

Lieneekö tuollainen sosiaali- ja terveydenhuollon johtajuustausta edes kovin poikkeuksellinen. Taitaapa moni johtajavalinta edelleen perustua johonkin muuhun kuin johtamisen substanssiosaamiseen.

Vasta kolmatta virkaa hoitaessani heräsi tarve saada asianmukaista johtamisen koulutusta. En silloinkaan perustyössäni kokenut mitään isompaa riittämättömyyttä, koska toimintaympäristö oli ja oli ollut monella tapaa vakaa ja kohtuullisen muuttumaton. Pienten a-klinikoiden käynnistäminen pienine työryhmineen ei ollut asettanut varsinaiselle johtamiselle kovin ylipääsemättömiä haasteita. Työ oli tiivistä tiimityöskentelyä ja taustatahot antoivat uudelle toiminnalle tilaa ja valtionosuudet resursseja. Ehkä kuvitelma myös omasta osaamisesta ja pärjäämisestäkin hieman vääristyi. Ympärillähän touhusi innostuneita, osaavia ja työhönsä kutsumuksella paneutuvia ihmisiä ja hallinto rullasi. Sain pääsääntöisesti kokea myös esimiesten vahvan vuorovaikutuksellisen tuen. Johtajieni läsnä oleva ja avaramielinen kiinnostus toimialaani kohtaan tasoitti ja turvasi monella tapaa omaa ja näin tietysti johtamani yksikön toimintaa ja kehittämistä.

Strömsö-ilmiöstä huolimatta jo pelkkä ajatus johtajatittelin takana olevan koulutuksen vähäisyydestä vaivasi kuitenkin mieltäni.  Tutustuminen pariin yksityisen palvelusektorin johtajaan ja heidän työnsä haasteisiin oli osaltaan lisäämässä koulutustarvettani. Olinhan nimikkeestä huolimatta ollut vähemmän johtaja, kuin ”terapeuttisen” tiimin vetäjä tai vaikkapa sosiaalityöntekijä. Muistan hyvin, kuinka noiden privaattipuolen kollegoiden ajatukset pistivät miettimään osaamistani ja kykyäni kohdata osin vasta aavistustenkin varassa olevia haasteista. Niistä en tainnut uskoa silloisella orientaatiollani enkä osaamisellani ihan helposti selviäväni. Uuttahan oli mm. jo markkinoille tulleet ja tulossa olevat yksityiset palveluntuottajat. Tiedossa oli myös lähivuosien erikoissairaanhoidon yhdistyminen ja tuossa samassa saumassa tullut hyvinkin väljä päihdehuoltolaki. Isoin johtamisen haaste ja vastuu koski kuitenkin yksikön moniammatillisen työryhmän luotsaamista ennakoitavissa oleviin muutoksiin.

Siispä sitä sitten tuli ”kokeneena johtajana” esimiesten myötävaikutuksella hakeuduttua puolen vuoden koulutusprojektiin. Siellä käsiteltiin ihan samoja asioita, mitä varmasti hyvä johtamisen koulutus tänäkin päivänä sisältää. Kokonainen yksittäinen intensiivijakso käsiteltiin yhteiskunnan ja työelämän muutoksia, muutoksen vaikutusta toimialaan ja muutoksen hallintaa. Tietysti johtaminen ja työyhteisö olivat keskiössä, kun tavoitteena jo silloinkin oli tulokset ja palvelun kehittäminen. Hyvinkin syvällisesti paneuduttiin myös viestintään ja sen asettamiin haasteisiin.

Koulutuksen kantava anti vuosien varrelle on ollut ammatillinen kiinnostus johtamiseen ja kurssin antama kyky edes jollain tavalla käsitteellistää ja analysoida johtamisen tekemistään. Tietysti koulutus lisäsi myös ymmärrystä omien johtajien toimintaan. Ihan kohtuudella on noista päivistä saakka käsissäni kulunut myös johtamista käsittelevä kirjallisuus, joka sekin siis on puhtaasti mainitun koulutusprosessin ansiota. Tuo johtajien läsnä oleva vuorovaikutuksellinen tuki on tietysti ollut myös aina perusta kaikelle johtamistyölleni, mutta sitähän ei voi kirjahyllystä poimia.
 

Matti Virtanen
Päihdeklinikan johtaja / sosiaalityöntekijä

- - - -

20.1.2017 Johtaminen on palvelutehtävä
 

Outi Tikkanen


Päivystyspoliklinikan osastonhoitajana olen vuosien aikana ollut usean haasteen ja muutoksen pyörityksessä.  Muutos on pysyvä olotila, eikä osastonhoitaja ole koskaan voinut jäädä tuleen makaamaan.  Osastonhoitaja ei tee yksin muutoksia, vaan mukaan on saatava koko henkilöstö. Henkilöstö on oikeasti se tärkein voimavara, joka organisaatiossa on. 

Tätä ajatusta tukien, lainaan tässä tutkimusprofessori Jari Hakasen ajatuksia johtamisesta. Jari Hakanen on tutkinut työn imua ja palvelevaa johtamista.  Jari Hakasen ajatukset johtajuudesta ovat mielestäni juuri tätä päivää ja ne antavat hyvän otteen arkipäivän johtamiseen.

Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin
”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta. Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Johtaminen on palvelutehtävä, selvä yhteys työn imuun
Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo. Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta
Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky anteeksiantoon.  Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on. ”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi
Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimellä tahansa.”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset. ”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia
Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. ”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

”Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”
Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”
 Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!
Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä. ”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.” 

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?
- Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
- Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
- Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
- Luotatko työntekijöihin aidosti?
- Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
- Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
- Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
- Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
- Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
- Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
- Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?
 

Outi Tikkanen
Osastonhoitaja
Päivystyspoliklinikka

- - - - -

 

10.1.2017: MET – Medical Emergency Team vai Meidän Ennakoivaa Toimintaa
 

Sami Mäenpää   Tätä kirjoitusta kirjoittaessani ei otsikon mukainen toiminta ole vielä alkanut saati sitten päässyt kukoistukseensa. Johtamista käsittelevässä blogissa MET-toiminnan markkinointi ei todennäköisesti ole aivan ydinaluetta, mutta harmaalla alueella liikkuminen sallittakoon mikäli päämäärä on koko sairaalan kannalta hyödyllinen.

Ensimmäiset tieteelliset julkaisut MET-toiminnasta kirjoitettiin 2000-luvun alussa. Taustalla olivat tutkimustulokset Australiasta ja Uudesta-Seelannista, joissa todettiin sairaaloiden vuodeosastoilla olevien potilaiden kärsivän vakavista peruselintoimintojen häiriöistä jo tunteja tai jopa vuorokausia ennen varsinaista tilan romahtamista. Löydös oli kaikin puolin herättävä, sillä olihan tähän saakka ajateltu potilaiden olevan sairaalassa ollessaan turvassa ja saavan hyvää hoitoa. Tarkemmin löydöksiä analysoitaessa havaittiin lukuisia ongelmia sairaaloiden toiminnoissa, jotka olivat varsin samankaltaisia eri puolilla maailmaa. Potilaiden ongelmia ei joko havaittu tai niihin reagoitiin puutteellisesti.

Yhtenä parannustoimenpiteenä perustettiin eri kokoonpanoilla toimivia ryhmiä, jotka hälytettiin erilaisin hälytyskriteerein paikalle arvioimaan potilaan tilaa ja tekemään yleensä varsin yksinkertaisia parantavia hoitotoimia kuten nesteenantoa, hengitysteiden imuja ja eri lääkkeellisiä hoitoja. Ryhmien perustamisen lisäksi toinen keskeinen teema oli hälytyskynnysten madaltaminen. MET-ideologian mukaan kuka tahansa saa tehdä hälytyksen mikäli hälytyskriteerit täyttyvät, jolloin alkuhoito saadaan nopeasti paikalle ilman turhia viiveitä. Näiden lisäksi kehitysaskeleet potilasmonitoroinnissa ovat olleet tärkeitä. On ymmärretty, että potilaita tulee monitoroida ja luotu eri protokollia kuinka poikkeaviin suureisiin tulee reagoida.

Vuosituhannen alusta on päästy vuoteen 2017. MET-ideologiassa on tällä välin ehtinyt tapahtua paljon. MET-toiminta on levinnyt lähes kaikkiin valtakunnan sairaaloihin. Kriittisesti sairaan potilaan tunnistaminen on otettu mukaan tärkeäksi teemaksi elvytyskoulutusten rinnalle. Tutkimuksia on julkaistu lukuisia vaihtelevalla tieteellisellä näytöllä. Hälytyskriteereihin on tullut täsmennystä ja osa sairaaloista on ottanut NEWS-kriteerit (National Early Warning Score) käyttöön. Ryhmien kokoonpanot vaihtelevat edelleen joskin järjestävänä tahona on pääsääntöisesti teho-osaston henkilökunta joko lääkärin kera tai ilman. Tärkein saavutus lienee kuitenkin tietoisuuden lisääminen potilasturvallisuudesta sairaaloissa, joka on poikinut kehitystä usealla eri saralla.

Lapin keskussairaalan MET-toiminta on tämän kirjoituksen ilmestyessä käynnistynyt 1.1.2017. Hälytyskriteereiksi valittiin selkeät raja-arvot peruselintoimintojen akuuteille häiriöille hengityksen- verenkierron ja tajunnan osalta. Mukaan on otettu myös kohta ”Huoli potilaan tilasta”, koska usein kokeneen hoitajan pelkkä tunne siitä, että potilaan vointi on poikkeavan huono osuu oikeaan. Ryhmä hälytetään tutulla 4444-numerolla, jolla myös elvytysryhmä on aikaisemmin hälytetty paikalle. Tehohoitajan ja anestesialääkärin lisäksi kohteeseen hälytetään myös erikoisalan mukaisesti oma osastonlääkäri kartoittamaan taustoja ja auttamaan suunnitelman teossa.

Toiminnan tavoitteena on puuttua akuutteihin peruselintoiminnan häiriöihin aikaisempaa varhaisemmassa vaiheessa, jolloin kyetään estämään lopullinen tilan romahtaminen ja sitä seuraava sydänpysähdys tai tehohoitojakso. Akuuteissakin tilanteissa MET-ryhmä toimii yhteistyössä osaston oman henkilökunnan kanssa.

Toivottavasti MET-toiminnan myötä olemme jälleen yhden askeleen lähempänä yhteistä tavoitettamme eli potilasturvallisempaa sairaalaa.


Sami Mäenpää
vs ylilääkäri
Anestesiologia ja tehohoito